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« Y croire et agir ? » Est-ce encore possible ? C’est dans le Business Club

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UNIQUEMENT À LA RADIO 

 

– UNIQUEMENT À LA RADIO –

Emission spéciale – UNIVERSITÉ DU MEDEF

→ Diffusion : samedi 27/08/2016 à 7h et 20h (nouvel horaire grille d’été) | dimanche 28/08/2016 à 15h

NOS INVITÉS

  • Aziz Senni, entrepreneur et vice président de la commission nationale Dynamique Entrepreneuriale du Medef
  • Pierre Pelouzet, médiateur des entreprises
  • Stéphane André, directeur général de l’APM
  • Véronique Nguyen, professeure à HEC
  • Guillaume Richard, président de O2

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Y CROIRE ET AGIR !

Cette année, pour sa 18e édition, l’Université d’été a choisi pour thème « Y croire et agir ! ». C’est un thème qui nous conduira à réfléchir aux grandes échéances qui nous font face. C’est un titre qui se veut positif car nous, chefs d’entreprise, restons persuadés que notre pays a tous les atouts pour réussir dans l’avenir et pour tirer parti des bouleversements en cours.


Pour écouter ou réécouter l’émission :


Pierre Pelouzet
Pierre Pelouzet

PIERRE PELOUZET

C’est la rentrée de notre rendez-vous avec le Médiateur des Entreprises! Chaque semaine, pour la 3ème année, des chefs d’entreprise viennent témoigner de problèmes de délais de paiement, de propriété intellectuelle, de crédit impôt recherche, rupture de contrat abusive, modalités de commande/livraison, racket au CICE… et des solutions trouvées grâce à la Médiation des entreprises.

Aujourd’hui, on parle de confiance avec Pierre Pelouzet, le but de la Médiation des Entreprises étant de restaurer cette confiance entre entrepreneurs et de réhumaniser les relations commerciales. 

Guillaume-RICHARD-O2-1 GUILLAUME RICHARD, président de O2

LE GROUPE O2 CARE SERVICES

  • Activité: leader des services à la personne (ménage, garde d’enfants, aide aux senior)
  • Lieu: Le Mans (72)
  • CA: 125 millions d’euros
  • Effectif: 12000
  • 200 agences
  • 40 000 clients par semaine

LE PARCOURS DE GUILLAUME RICHARD

Diplômé de l’EDHEC (Ecole des Hautes Etudes Commerciales du Nord). Il commence sa carrière en tant que contrôleur de gestion puis contrôleur de projet à la Française des Jeux.

1996 : il rejoint le projet des sociétés Unipôles et At home qui fusionnent pour donner naissance à O2. Guillaume est alors Directeur Marketing & Communication chargé de la conception générale du projet O2.

2001 : Faute de financements suffisants pour le projet O2, il rejoint Relais H (aujourd’hui Relay) en tant que Directeur de l’Assistance au Réseau.

Mi 2004 : Guillaume quitte son emploi salarié et Paris. Il déménage au Mans et y transfère le siège social d’O2 Développement dont il prend la Direction. Initialement en charge du Marketing, des Relations Humaines et des Finances, il a également piloté la réalisation des 2 levées de fonds successives.

2007 : Il est nommé Président Directeur Général du Groupe O2.

DANS OUEST-FRANCE – mars 2016

CDD surtaxés. Un non-sens économique, selon Guillaume Richard, PDG d’O2

« Un non-sens économique ! ». Le PDG de l’entreprise de services à domicile O2 dénonce ce projet de surtaxe. Trois questions à… Guillaume Richard, président fondateur du groupe.

Que pensez-vous du projet de taxation des CDD ?

C’est une idée « extraordinaire » ! On va taper sur les contrats qui créent le plus d’emplois. Et on va les taxer !  Ce n’est pas la bonne solution. C’est comme si je coupais ma jambe droite qui fonctionne, alors que c’est la gauche qui est malade ! C’est une aberration et un non-sens économique. L’objectif du projet est la création d’emplois, et leur sécurisation. Les CDD sont déjà taxés avec d’une part 10 % de prime à la précarité pour le salarié, et d’autre part des charges sociales majorées pour l’entreprise. C’est déjà un contrat qui coûte cher. Cette loi prend une tournure défensive vis-à-vis de la création d’emploi. Un CDD, c’est quand même de l’emploi, et cela fonctionne.

Quelles en seraient les conséquences ?

La personne en contrat à durée déterminée peut être dans l’entreprise pour remplacer un salarié en arrêt maladie, ou en congé maternité. Il peut aussi renforcer les équipes pour un surcroît de travail. Les entreprises feraient alors le choix de ne plus les remplacer, et répartir la charge de travail sur les salariés en place. Les embauches de femmes risquent de diminuer fortement, le congé maternité deviendrait trop cher. Cela ne renforcera pas le CDI. Sa période d’essai sera alors rallongée, pour s’adapter aux besoins. Ce n’est pas sain d’en arriver là. Pour les jeunes qui démarrent, souvent en CDD, ce serait des opportunités en moins.

Quelle solution pour créer de l’emploi ?

Il faut favoriser la prise de risque entre l’employeur et le salarié. L’entreprise embauche si elle atteint des objectifs. Ceux-ci doivent être partagés. Embaucher c’est un pari sur l’avenir, qui doit générer de l’activité supplémentaire. Si les résultats attendus ne sont pas à la hauteur, il faut pouvoir rompre.

DANS LE POINT – janvier 2016

Former les personnes en recherche d’emploi est indispensable, car le chômage n’est pas homogène et touche trois fois plus les personnes sans qualification que celles qui ont une formation post-bac :

      Au-dessus du bac, le taux de chômage est d’environ 5 %, ce qui est très bas.

      Au contraire, en l’absence de diplômes, le taux de chômage moyen est d’environ 15 %.

      Enfin, il est d’environ 9 % pour ceux qui ont un niveau d’étude entre CAP/BEP et bac.

De même, le taux de chômage est très différent selon les régions et selon l’expérience professionnelle. Le chômage n’est pas une réalité homogène pour tous les Français.

Le président a donc raison d’inscrire la formation des chômeurs au tableau des priorités. La période de chômage pourrait non seulement déboucher sur la reprise d’un emploi, mais aussi sur un meilleur emploi, grâce à l’assimilation de nouvelles compétences. À condition bien sûr que la formation soit adaptée et rapidement mise en œuvre. Le e-learning doit être ainsi favorisé. Cette méthode permet à chacun de suivre une formation, à tout moment, à son rythme et quel que soit l’endroit où il est installé en France. Et cela à coûts réduits par rapport à une formation présentielle. C’est aussi plus ludique, plus moderne et surtout plus efficace…

De même, tout ce qui peut aboutir à l’acquisition d’une expérience professionnelle doit être développé. La volonté affichée de relancer l’apprentissage va dans cette direction. Et viendra peut-être contrebalancer la diminution des aides et l’augmentation des contraintes qui ont  récemment touché l’apprentissage et les stages.

Enfin, instaurer des aides financières pour la création d’emplois dans les PME est très certainement positif et neutralisera (en partie ou totalement ?) les coûts supplémentaires liés à la généralisation de la complémentaire santé et à l’obligation de contrats de travail d’au moins 24 heures par semaine.

Lutte des classes

J’aurais apprécié que François Hollande dise, lui aussi, qu’il aime l’entreprise. Car une partie de la majorité reste marquée par la lutte des classes et persiste à se méfier de l’entreprise, quand le gouvernement a compris qu’elle n’est pas l’ennemie. C’est aussi le sens de l’annonce de la réforme du droit du travail qui est trop complexe et surtout profondément marqué par la lutte des classes et la protection du « faible salarié exploité par l’employeur tout puissant et mauvais ». Cette vision est archaïque.

Dans plus de 90 % des cas, les intérêts des actionnaires, de l’entreprise, des salariés et de l’État sont alignés : quand une entreprise crée de la richesse, ce ne sont pas que les actionnaires, ce sont aussi et surtout les salariés et l’État (par l’impôt) qui en bénéficient. Aider les entreprises ou favoriser leur développement, c’est donc aller dans le sens de l’intérêt général.

Au final, et comme je suis de nature optimiste, je préfère voir le verre à moitié plein : les mesures et intentions annoncées ainsi que la conversion du président et du gouvernement à l’économie de marché devraient permettre d’alléger les nombreuses contraintes qui pèsent sur les entreprises et l’emploi, instaurées depuis le début du quinquennat. Je formule également le vœu d’un recul du chômage pour cette nouvelle année. Mon entreprise, les entreprises de croissance et celles des services à la personne ont d’ailleurs l’intention d’y contribuer pleinement.

Accueil1-e1440142503986VÉRONIQUE NGUYEN, professeure à HEC

SON PARCOURS

Diplômée d’HEC (92) et titulaire d’un doctorat de Sciences de Gestion d’HEC, Véronique Nguyen est professeur affiliée à HEC Paris au sein du département « Stratégie et Politique d’Entreprise ». Elle a été responsable du Mastère Strategic Management d’HEC.

A la fin de ses études à HEC, elle a été auditeur interne chez Nestlé. Après l’obtention de son DESCF et deux années dans un cabinet d’expertise comptable et d’audit (CAS), elle a été directeur financier des Editions 00h00 et de la PME internationale Areks. Elle a co-fondé deux sociétés de conseil en finance d’entreprise (Finexent) et ressources humaines (Elexent). Elle a également lancé le fonds de capital-amorçage : Conquest Venture.

Elle partage aujourd’hui son temps entre l’enseignement, la recherche et le conseil. Ses recherches portent sur la gestion du changement, les stratégies low cost et les processus budgétaires. A HEC, elle enseigne à la Grande Ecole, à l’Executive MBA et dans les programmes de formation continue. Elle enseigne différents sujets, dont la finance d’entreprise, les business plans, la stratégie d’entreprise, la gestion du changement et le management.

Elle a créé le siteProvaluor : site spécifiquement dédié au management de l’innovation. http://appli7.hec.fr/siteProvaluor/

azizsenni-ionisstm-140414_2AZIZ SENNI, entrepreneur, entrepreneur, vice président de la commission nationale Dynamique Entrepreneuriale du Medef

Aziz Senni nommé vice-président d’une commission du Médef

Aziz Senni, entrepreneur, auteur de «L’ascenseur social est en panne… j’ai pris l’escalier !» et membre fondateur de l’UDI, continue de grimper grâce à sa nomination au poste de Vice-Président de la commission Dynamique Entrepreneuriale du MEDEF. Une commission dirigé sous l’égide de Dominique Carlach et dépendante du Vice-Président du MEDEF Thibault de Lanxade.

Aziz Senni monte, mais reste très terre à terre. Il le sait, il reste encore beaucoup de monde dans l’escalier.

Ainsi, son but avec sa nouvelle fonction de Vice-Président de la commission Dynamique Entrepreneuriale du MEDEF, le plus célèbre des syndicats de patron en France, est d’engager des actions concrètes afin de diffuser et faciliter l’entreprenariat hexagonal.

Déjà impliqué depuis plusieurs mois dans cette commission, il a pu présenter plusieurs propositions afin d’assister la création et le développement d’entreprise.

Le financement, problème majeur des entreprises

Le premier projet qui lui tient à cœur et qu’il souhaite mettre en application est celui de la transparence bancaire. Il part du constat que l’un des freins des entrepreneurs reste le financement : «Je souhaiterais que dans ce pays on puisse demander aux banques à qui elles prêtent, les montants, les codes postaux, les cautions demandées».

Pour Aziz Senni, les banques sont des entreprises comme les autres, une fois que toutes ces informations seront mises à dispositions, la concurrence entraînera la recherche de parts de marché et se régulera par la compétition qu’elles se feront entre elles : «C’est la clé de beaucoup de problématiques d’entreprises». Le membre fondateur de l’UDI, n’oublie pas d’où il vient. Ses actions en faveur des quartiers défavorisés sont «inscrite dans (son) ADN».

En tant qu’entrepreneur venant de Mantes la Jolie, il aimerait transmettre ses conseils et expériences «à tous ceux qui viennent de ces endroits, et ailleurs, mais surtout ceux là parce que j’estime avoir une certaine forme de légitimité».

«Mon slogan n’est pas vivre-ensemble, mais faire-ensemble»

Le nouveau vice-président de la commission dynamique entrepreneuriale déplore le retard de la France sur le dépoussièrage du code du travail et sur les questions du travail collaboratif, un concept qui repose sur les échanges de bons procédés facturés entre patrons pour rentabiliser au maximum une relation commerciale et éviter le tout-salariat dans une optique de constitution et d’optimisation de son réseau, un mot clé. «Pour les entrepreneurs individuels qui ne cherchent plus un emploi mais un client, qui ne cherchent pas une fiche de paie, mais à facturer c’est un phénomène qui est en train de grandir», explique-t-il.

Un phénomène grandissant mais qui n’est que très peu structuré, notamment en ce qui concerne la protection sociale. Une de ses missions sera donc de tenter d’anticiper ces problématiques et de repenser «toute une protection sociale afin que les entrepreneurs puissent s’épanouir dans ce qu’ils font.»

En plus de l’accompagnement, ce nouveau poste lui offre une marge de manœuvre suffisamment grande pour être à la fois dans la sensibilisation auprès des plus jeunes pour lesquels l’entreprenariat n’est pas une option en ouvrant ce champ des possibles. Et en même temps dans la coproduction : en se basant sur le modèle allemand, faisant travailler des grands groupes avec des PME.

Pour l’homme Aziz Senni, qui revendique comme mot d’ordre, «Mon slogan n’est pas vivre-ensemble, mais faire-ensemble», cette nouvelle fonction au Médef est vécue comme un soulagement. «Cette commission c’est une bulle d’air, dans un contexte très lourd. On a envie d’être porteur de bonnes nouvelles».

Fils d’immigré et chef d’entreprise, Aziz Senni se définit avec humour comme « une erreur statistique ». Entretien avec un jeune entrepreneur ambitieux, hyperactif et militant.

Les discriminations multiformes que subissent les jeunes d’origine maghrébine notamment dans l’accès à l’emploi sont une réalité indéniable et un frein évident à leur insertion sociale. Que faudrait-il d’après vous pour sortir de cette impasse ?

Concernant la lutte contre les discriminations à l’emploi, je fais quelques propositions dans mon livre. L’une d’entre elle consiste à généraliser la discrimination positive territoriale : Développer le dispositif zones franches en permettant aussi à des entreprises situées à proximité des quartiers de bénéficier d’exonérations de charges en échange d’un recrutement de 5 à 10% des effectifs dans ces quartiers.

Axer d’avantage les formations des DRH sur le management de la diversité et l’apport économique de la mixité des équipes tout en incorporant dans les normes qualités des processus de recrutement garantissant la non discrimination.

Le CV anonyme peut permettre d’avancer sur ce thème et donner au moins une chance au candidat de rencontrer le recruteur. Saviez vous que le recrutement dans certains opéras se fait dans l’obscurité ? Le (la) candidat(e) se présente et joue dans une pièce sombre et on ne le retient qu’en fonction de sa « production ». Cette solution a été mise en place pour lutter contre les discriminations dont sont victimes les femmes dans ce milieu plutôt masculin.

Quels projets mettez vous en œuvre pour promouvoir l’insertion sociale des jeunes d’origine maghrébine ?

Toutes mes actions ont pour but de favoriser l’intégration sociale des jeunes d’une manière globale, particulièrement ceux issus des quartiers (dont les jeunes d’origine maghrébine).Bien avant la création de mon entreprise en février 2000, je pensai « que pour aider fortement les autres, il faut d’abord être fort soit même ».

Dès 2002, avec d’autres amis, j’ai créé une association qui s’appelle Les Jeunes Entrepreneurs de France qui a pour but de sensibiliser et d’aider les jeunes de moins de trente cinq ans à la création d’entreprises. Depuis 2003, je suis membre actif du Forum International Pour la Paix, association qui œuvre activement pour la paix au Proche Orient et qui travaille pour le rapprochement des communautés juive et musulmane en France par différentes actions. La dernière en date : la venue d’une délégation de jeunes entrepreneurs Israéliens et Palestiniens pour rencontrer des jeunes entrepreneurs à Mantes la Jolie.

Depuis fin 2004, je participe aussi à aider les jeunes à trouver des stages dans le cadre du dispositif mis en place par Claude Bébéar « Entreprise et Quartier ». A ce titre, je suis le représentant de ce dispositif sur la région de Mantes la Jolie. Depuis 2005, je préside et je finance aussi sur mes fonds propres l’équipe sénior garçon de Mantes la Jolie composée à 90% de jeunes du quartier du Val Fourré. Depuis 2006, je suis président d’honneur de l’association Franco-Marocaine qui œuvre pour la promotion de la double culture. Les axes de travail sont divers : une équipe de football, des concerts et expositions afin de faire découvrir la culture marocaine, des débats autour des relations franco-marocaines.

Enfin, en 2007, mes droits d’auteurs serviront à créer des bourses pour les meilleurs collégiens et lycéens des établissements scolaires situés au Val Fourré, à Mantes la Jolie. Cette liste est loin d’être exhaustive.

Finalement, quelles mesures urgentes les politiques devraient-ils prendre selon vous en vue de promouvoir cette égalité des chances vantée par certains et qualifiée de mythe par des sociologues ?

Marianne a besoin d’une psychanalyse collective. Qu’est ce qu’être français en 2006 ? Porter un béret et une baguette sous le bras ? Etre l’héritier d’une tradition chrétienne ? Etre « blanc » ? Je pense pour ma part qu’être français c’est se reconnaître dans des valeurs et dans un destin commun. Voilà la première carence de nos dirigeants : l’incapacité à fédérer les enfants dans le République sous le même drapeau, sous les mêmes valeurs.

Liberté, égalité, fraternité : la vitrine républicaine est belle mais les rayons du magasin France sont vides ! Liberté : Redonnons la liberté aux parents d’éduquer leurs enfants comme ils l’entendent Redonnons la liberté aux professeurs de former les élèves en fonction des spécificités des publics. Egalité : Discrimination positive territoriale à outrance pour récupérer le retard cumulé depuis 30 ans. Généraliser le dispositif zone franche, les sélections type Sciences po, etc. Fraternité : « L’essentiel ne se voit pas avec le cœur » disait St Exupéry. Quelques soient nos origines, notre religion, notre âge, notre sexe, remettons les valeurs humanistes au centre de notre vie : en famille, à l’école, au travail, dans le monde politique, dans le monde associatif, etc.

Stéphane-AndréSTÉPHANE ANDRÉ, Directeur Général de l’APM

Fondée sur une idée simple, celle du progrès de l’entreprise, l’Apm s’est aujourd’hui développée et est devenue un mouvement, un véritable « état d’esprit » entrepreneurial à contre-courant.

L’Apm naît en 1987 de la volonté de quelques chefs d’entreprise. Leur souhait : créer des rencontres où ils pourraient partager leurs expériences, rompre l’isolement du dirigeant et débattre de leurs problématiques managériales.

L’Apm compte aujourd’hui plus de 7 000 dirigeants.

Selon un sondage mené par OpinionWay, pour le compte de l’Apm, en décembre 2015, 55% des 502 dirigeants interrogés citent l’innovation et la recherche de nouveaux produits / services comme la première opportunité pour l’avenir de leur entreprise. Ils sont aussi 57% à estimer devoir progresser sur ce plan.

Autre tendance majeure à tirer de ce baromètre Apm-OpinionWay, le recrutement de talents, la formation et les outils pour développer l’autonomie des salariés. 21% des chefs d’entreprise estiment que la formation des salariés et l’accompagnement des managers est le premier levier pour faire évoluer leur stratégie managériale. Viennent ensuite « Management plus collaboratif, plus d’autonomie des équipes » (17%), « J’écoute plus, je communique plus avec les salariés » (12%), « Changer l’organisation managériale, nouveaux modes de travail » (11%) ou encore « J’adapte mes pratiques managériales aux nouvelles générations, à l’époque » (7%). Des réponses en lien avec les enjeux d’innovation mis en exergue au sein de cette étude.

 

LE MORAL DES CHEFS D’ENTREPRISE SE REDRESSE, selon le baromètre APM 2016

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L’innovation, enjeu n°1 pour faire face aux défis futurs, selon le dernier baromètre APM

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Selon un sondage mené par OpinionWay, pour le compte de l’Apm, en décembre 2015, 55% des 502 dirigeants interrogés citent l’innovation et la recherche de nouveaux produits / services comme la première opportunité pour l’avenir de leur entreprise. Ils sont aussi 57% à estimer devoir progresser sur ce plan.

L’innovation est au cœur de la performance des entreprises pour l’année 2016. Pour l’encourager et favoriser la créativité, 56% des chefs d’entreprise misent sur l’autonomisation des salariés, 34% ont mis en place un système de récompense individuelle (ils sont aussi 31% à proposer une récompense collective) et 32% organisent régulièrement des groupes de travail.

62% des dirigeants interrogés déclarent avoir investi au cours de l’année pour favoriser l’innovation au sein de leur entreprise.

Un besoin de faire évoluer sa stratégie managériale

Autre tendance majeure à tirer de ce baromètre Apm-OpinionWay, le recrutement de talents, la formation et les outils pour développer l’autonomie des salariés. 21% des chefs d’entreprise estiment que la formation des salariés et l’accompagnement des managers est le premier levier pour faire évoluer leur stratégie managériale. Viennent ensuite « Management plus collaboratif, plus d’autonomie des équipes » (17%), « J’écoute plus, je communique plus avec les salariés » (12%), « Changer l’organisation managériale, nouveaux modes de travail » (11%) ou encore « J’adapte mes pratiques managériales aux nouvelles générations, à l’époque » (7%). Des réponses en lien avec les enjeux d’innovation mis en exergue au sein de cette étude.

L’Apm est un réseau de chefs d’entreprise francophones, présent dans 25 pays, qui a pour vocation le progrès des entreprises par la formation et le perfectionnement de leurs dirigeants. Fort de 7 000 adhérents (des chefs d’entreprise de plus de 10 salariés), l’Apm organise, chaque année depuis 2014, une étude – réalisée par OpinionWay -, véritable Baromètre sur l’état d’esprit des chefs d’entreprise.

En octobre dernier, le BUSINESS CLUB DE FRANCE enregistrait une émission spéciale à la Convention annuelle de l’APM. Ecouter, réécouter et télécharger cette émission: 

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Quel management demain? Avec Cacolac, Fermob et Chronoflex. Emission spéciale enregistrée à la convention de l’APM à Lille! C’était au Business Club (podcast)

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BFM-BU-RADIOÉMISSION SPÉCIALE

LE MANAGEMENT DE DEMAIN

« INVENTER, INNOVER, OSER » : C’était quand la dernière fois que vous avez fait quelque chose pour la première fois?


Emission enregistrée à la Convention de l’APM (Association pour le Progrès du Management) à Lille

Diffusion samedi 3/10/2015 à 7h | dimanche 4/10/2015 à 15h

Uniquement sur BFM BUSINESS RADIO

Ecouter, réécouter ou télécharger cette émission:

NOS INVITÉS:

  • Christian Barqui,PDG de FLORETTE et président de l’APM
  • Christian Maviel, PDG de CACOLAC
  • Dominique Seau, PDG d’EMINENCE
  • Alexandre Gérard, PDG d’INOV-ON (CHRONOFLEX)
  • Bernard Reybier, PDG de FERMOB

L’APM (Association pour le Progrès du Management), créée en 1987, rassemble aujourd’hui 7000 dirigeants francophones d’entreprises, répartis dans 350 clubs, dans 22 pays.

La vocation de l’APM : le progrès de l’entreprise par le progrès du dirigeant» estime Christian Barqui, Président de l’APM. 

logoAPMFÉVRIER 2015 – L’APM LANCE SON PREMIER BAROMÈTRE SUR LES DIRIGEANTS D’ENTREPRISE

Même s’ils admettent une année souvent difficile, les chefs d’entreprise se veulent résolument optimistes pour l’avenir de leur entreprise. Pour cela, ils misent avant tout sur les hommes et les équipes qu’ils considèrent comme un maillon essentiel de toute stratégie innovante. Ils jugent que l’année a été bonne du point de vue de la performance économique de leur entreprise (73%). 88% d’entre eux pensent que l’année a été aussi positive du point de vue du climat social régnant dans leur entreprise.

Les dirigeants les plus jeunes (âgés de moins de 40 ans) présentent un visage bien plus optimiste que leurs confrères plus âgés sur l’ensemble des indicateurs liés au moral ou à la confiance. Ils témoignent ainsi d’une bonne année 2014 : 82% jugent bonne la performance de leur entreprise (+11 pts par rapport aux dirigeants de plus de 40 ans). Une bonne performance économique qui explique en partie le moral particulièrement haut affiché par les jeunes dirigeants qui attribuent la note moyenne de 7 à leur moral, soit plus d’un demi-point au-dessus de leurs homologues âgés de plus de 40 ans. Ils apparaissent également bien plus confiants sur les perspectives économiques de leur entreprise, 69% se disent confiants pour les 12 mois à venir (+13 pts/ aux autres dirigeants). Les femmes dirigeantes se définissent davantage comme « proches de leur équipe et à la recherche d’un climat de confiance» que leurs homologues masculins (54% contre 46%).

On remarquera que, assez logiquement, les dirigeants des plus grandes entreprises, plus éloignés de leurs équipes mettent plutôt en avant leur côté « rigoureux et chef de file » (37% de citations). En revanche lorsqu’on leur demande les qualités qui leur manquent aujourd’hui, en d’autres termes celles qu’ils aimeraient avoir et qu’ils n’ont pas, le contexte économique difficile refait surface : ils aimeraient avant tout avoir un réseau et un carnet d’adresse plus important (21%).

Au regard de l’ensemble de ces éléments, les chefs d’entreprises mettent plus particulièrement en avant 3 grands enjeux qui représentent à leurs yeux de véritables opportunités pour leur entreprise : l’innovation et la recherche de nouveaux produits / services (47% des citations), le recrutement de nouveaux embauchés (33%) et le développement durable et la mise en place de nouveaux moyens de productions plus responsables (29%). Toutefois, quelle que soit l’opportunité à saisir, elle nécessite du temps ; du temps notamment pour permettre au chef d’entreprise de sortir du quotidien et prendre du recul sur la situation de son entreprise. C’est justement ce temps qui fait défaut à une majorité de chefs d’entreprise (57%).

 

cacolacCACOLAC

  • Activité: fabrication de boisson chocolatée
  • Date de création: 1954
  • Siège social: Léognan (33)
  • CA: 7,5 millions en 2014
  • Effectif: 30
  • 16 millions de Cacolac sont vendus chaque année
  • Ventes sont en progression de 11% en volume en 2014.

JUILLET 2015 – L’entreprise bordelaise Cacolac renforce son actionnariat avec deux fonds d’investissements régionaux, Galia Gestion et Irdi. Grâce au renforcement du capital, Cacolac compte accélérer sa politique d’innovations et son développement à l’international.

Christian Maviel, membre de la famille cofondatrice Cacolac et PDG depuis janvier 2015, vient d’achever un tour de table pour assurer le développement de l’entreprise bordelaise. En effet, Cacolac  (9 millions € de chiffre d’affaires en 2014, 30 salariés) fait entrer dans son capital deux fonds d’investissement régionaux au sein de la holding Financière Cacolac : Galia Gestion et Irdi qui investissent ensemble 1,2 M€. « La région Aquitaine et les deux banques principales de la société s’associent également à cette opération de renforcement du capital », ajoute-t-on chez Cacolac.

(…) L’entrée de ces nouveaux partenaires au capital du groupe va nous permettre, d’une part, d’accélérer nos efforts en termes de recherche et d’innovation et, d’autre part, de mener une stratégie ambitieuse de croissance à l’international. »

D’ici la fin de l’année 2015, Cacolac prévoit de produire 25 millions d’unités pour un chiffre d’affaires de 9,4 millions d’euros. L’entreprise s’est fixée comme objectif 30 millions d’unités et 11,5 millions d’euros de chiffre d’affaires pour 2018. Pour atteindre ces objectifs, cette PME basée à Léognan (Gironde) compte s’appuyer sur le BtoB, en valorisant son savoir-faire auprès d’autres industriels nationaux et internationaux et l’innovation, avec le lancement de nouvelles recettes, de nouveaux emballages et de gammes premium et enfants. (article intégral: LSA Conso)

L’HISTOIRE DE CACOLAC


L’histoire commence en 1860 avec la laiterie de Marie Bacquey. Son gendre, Dominique Lanneluc, reprend et développe la laiterie de la ferme familiale et produit dès 1896 trois cents litres de lait à l’heure. La laiterie devient une SARL en 1928, survit à la guerre. En 1954, l’entreprise crée le Cacolac, après la découverte du lait chocolaté lors d’un voyage aux Pays-Bas

En mars 2011, la société Cacolac a été rachetée en totalité par « Trixaim Investissements », holding industriel spécialisé dans la nutrition santé, dont l’intention est de doubler le chiffre d’affaires sur quatre ans et d’élargir la gamme en lançant des produits à base de lait bio, de chèvre ou de végétal et en redynamisant le Vanilac, une boisson à base de vanille créée en 1996 mais très peu exploitée. Elle projette aussi de créer de nouveaux produits tels que la barre chocolatée Cacolac.

Début 2015, alors que la marque devrait refaire des bénéfices, les descendants des fondateurs, Bernard Maviel et son fils Christian, rachètent les parts de l’entreprise détenues par Trixaim et Avenir entreprises. Christian Maviel devient le président de Cacolac.

eminenceEMINENCE

  • Activité: n°1 français et italien du sous-vêtement masculin
  • Date de création: 1944
  • Siège social: Aimargues (30)
  • CA: 126 millions en 2014
  • Effectif: 900 en Europe, 500 en France
  • 2 usines de confection, Cévennes et Gard

MARCHÉ DE LA LINGERIE

  • 2,8 Mrds € : le chiffre d’affaires du marché de la lingerie et des sous-vêtements en France
  • 269 M € : le CA de la lingerie masculine en GMS en 2014, Près de la moitié du marché à – 2,4%.
  • -2,1 % : son évolution au 1er trimestre 2015, tous circuits confondus (source: LSA Conso

ACTUALITÉ

Le secteur de la lingerie déprime. Selon les statistiques de l’Institut français de la mode, les ventes du premier trimestre 2015 se sont repliées de 1,6% pour la lingerie féminine (qui pèse quatre fois plus lourd que celle pour hommes) et de 2,1% pour les sous-vêtements masculins par rapport à la même période de 2014. Et le marché, évalué dans l’Hexagone à 4 milliards d’euros en 2014, continue de se tasser. « Dans ce marché qui baisse, les négociations sont plus dures », affirme-t-il. Notamment avec les bureaux d’achats des supermarchés et des hypermarchés, qui deviennent de plus en plus concentrés (SystemeU/ Auchan, Casino /Intermarché…). Sans compter « les grands magasins, comme Les Galeries Lafayette, Le Printemps, mais aussi La Redoute ou Amazon, qui ont désormais leurs marques propres et deviennent nos concurrents », explique M. Seau.

Dans ce contexte difficile, le patron d’Eminence – l’une des rares entreprises de lingerie qui emploie encore 500 personnes en France, dont une centaine d’ouvriers à la production, à Aimargues (Gard)– trouve son salut dans l’innovation et le développement international. Un quart des ventes (sur un total de 99 millions d’euros en 2014) est réalisé dans une vingtaine de pays, dont l’Italie, la Belgique et l’Espagne pour les plus importants.

eminenceAujourd’hui codétenu par trois fonds d’investissement (LBO France, Orium et LFPI), le groupe, qui a embauché en France jusqu’à 2 000 personnes au début des années 1980, s’est aussi délocalisé et possède notamment une usine en Roumanie et un atelier en Italie.

Depuis cinq ans, Eminence s’est diversifié dans les marchés publics (qui ont représenté 5 millions d’euros l’an dernier), en s’associant à la filiale marchés publics de GDF-Suez. Depuis, le groupe travaille notamment pour l’armée de terre, la police, l’office national des eaux et forêts et même pour la police douanière et financière en Italie. La dernière commande consiste à réaliser pour l’armée française, des chemises dont le tissu est traité pour masquer la chaleur et ne pas être détectable par des rayons infrarouges.

Enfin, des années après avoir essuyé un échec spectaculaire en essayant – malgré la présence de Naomi Campbell comme égérie – de vendre des slips kangourou aux femmes, Eminence repasse à l’attaque sur les dessous féminins.

Six lignes de lingerie ont ainsi été entièrement redessinées pour sa marque Athena. Elles seront vendues à l’automne uniquement en grandes surfaces. Selon Isabelle Brunet, directrice produit de cette marque, « les prototypes sont réalisés en France mais la fabrication est délocalisée en Chine et en Tunisie ». Les prix sont volontairement accessibles et la marque promet une garantie d’échange ou de reboursement à toutes ses clientes. (article intégral: Le Monde)

EMINENCE ESSAIE UN HABIT D’E-COMMERÇANT

Depuis février, Éminence a mis en place pour ses deux marques (dont Athena) des sites de vente en ligne. Un pari pour ce spécialiste des sous-vêtements (126 millions de chiffre d’affaires en 2014) plus habitué aux rayons de la grande distribution qu’à l’e-commerce. Mais la vente en ligne est au cœur de son projet digital étalé sur cinq ans. « Nous sommes en rodage. C’est un nouveau métier que nous devons apprendre », explique Dominique Seau, son PDG. (…)

Dominique Seau a également choisi d’investir dans un studio photo en partie automatisé pour présenter en ligne ses 850 produits (soit près de 15 000 références). Le PDG n’a pas indiqué le montant de l’investissement, mais a précisé que « la mise de départ est importante ». Les ventes sont encore confidentielles, mais le panier moyen d’un acheteur en ligne est intéressant (50 euros pour Athena et environ 70 euros pour Éminence).

Pas question pour autant de s’opposer aux majors : « Nous voulons continuer de travailler avec les grands de l’e-commerce, comme Amazon ou Sarenza, et aussi avec la grande distribution. Mais aucun d’entre eux ne peut proposer l’intégralité de notre offre« , poursuit Dominique Seau, qui veut faire du chiffre d’affaires et surtout tisser des ponts entre son offre et celles de ses partenaires. « Ils attendent de nous que nous soyons bons aussi bien en e-commerce qu’en e-marketing », affirme-t-il. (article intégral: L’usine digitale)

L’HISTOIRE D’EMINENCE

En 1937, Georges Jonathan et Gilbert Sivel, l’un représentant de commerce à Paris, l’autre technicien du textile dans les Cévennes, créent à Nîmes, l’Atelier Artisanal de Bonneterie de Nîmes. La Seconde Guerre mondiale empêche la société de fonctionner, mais la production reprend en 1944 : naît alors la marque Éminence. En 1947, au cours d’un voyage en Argentine, Georges Jonathan découvre que les gauchos de la pampa portent un slip fendu. La société reprend l’idée et créée un slip à poche. Grâce à ce nouveau modèle, la société Éminence devient spécialiste du sous-vêtement masculin.

L’entreprise est la première à vendre ses sous-vêtements en vitrine sous plastique transparent et lance dans les années 1950 une campagne publicitaire utilisant, entre autres, le chansonnier Roger Nicolas et de célèbres affichistes tels que Gruau, Leupin… Éminence est aussi la première société de sous-vêtement masculin à faire de la réclame au cinéma.

Pour Dominique Seau, l’entrepreneur dans la société aujourd’hui…

  • Doit montrer les qualités de l’homme spirituel (qui s’élève, grandit, se motive).
  • Dans l’idéal, voit la réalité en 3D : interdépendance, enseignement et dynamisme.
  • Capte les signaux faibles, il anticipe « pour que les éventuelles fissures ne deviennent jamais des crevasses ».
  • Relie ses convictions et même sa Foi sans imposer de certitudes, et toujours dans le respect de l’Autre.
  • Libère des énergies positives, œuvre pour le bien commun (commerce équitable, par exemple), coopère.
  • Prend des décisions, s’expose, tout en se plaçant au milieu des autres. (source: the connecting place)

chrono-flexINOV-ON (CHRONOFLEX)

  • Activité: réparation sur chantier des flexibles hydrauliques des engins de TP ou machines agricoles
  • Date de création: 1995
  • Siège social: Saint Herblain (44)
  • CA: 22 millions
  • Effectif: 280

Qu’y a-t-il de commun entre la réalisation d’un ouvrage, un dépannage sur une nacelle de 40m de haut à 2h du matin à Stockholm, la diminution de la consommation de carburant d’une flotte itinérante, la mise en vente de 5 000 véhicules en une journée, le montage d’un boîtier GPS antivol sur une voiture de sport, la baisse de 24% du budget imprimerie d’une grande agence de communication ?

C’est le fruit du travail des équipes inov-On, un groupe « familial » à multiples facettes qui développe au quotidien des services innovants autour de 2 pôles d’activité: Intervention sur site, Conseil & Communication

LES ECHOS – Chrono Flex renvoie l’organigramme aux oubliettes

Singulière ambiance que celle de Chrono Flex. Dans le hall d’accueil, on peut feuilleter le « best of » des calendriers de nus esthétiques publiés chaque année par l’entreprise. Les mannequins ne sont autres que les salariés de cette entreprise nantaise, spécialisée dans la réparation sur chantier des flexibles hydrauliques des engins de TP ou machines agricoles. Le patron, Alexandre Gérard, n’est pas le dernier à tomber la chemise.

Dans ce qui fut le bureau de ce dirigeant atypique, une réunion bat son plein… le verbe haut. L’ambiance est plus calme sur le vaste plateau téléphonique. C’est dans cet « open space » que le patron et ses cadres dirigeants viennent désormais s’installer, là où il y a de la place. « On a retiré les cloisons et créé un groupe de travail pour choisir les meubles », raconte Mathieu Alline, qui anime Fruizz, l’agence de communication du groupe Inov-On, dont Chrono Flex est la principale entité.

Tels sont les signes extérieurs de « l’entreprise libérée », concept auquel l’entreprise s’est convertie en 2010. « On a engagé un grand nettoyage des signes de pouvoirs et de l’égo », explique Alexandre Gérard. Exit le bureau du patron ou les places de parking attribuées. Ce changement ne fut pas simple pour le patron qui s’est initié au « lâcher prise », sous l’égide d’un coach. « J’ai beaucoup travaillé sur moi, dit-il. Il fallait évacuer l’idée de vouloir être le plus fort, celle d’avoir un bureau avec une moquette de trois centimètres. » En nouveau converti, Alexandre Gérard s’est mué en ardent prosélyte de l’entreprise libérée. « Aujourd’hui, je passe 70 % de mon temps à partager et accompagner les autres entreprises. »

Une page du calendrier Chronoflex
Une page du calendrier Chronoflex

Cooptée il y a cinq mois, comme chargée de clientèle, Marily Marques, une élégante trentenaire, s’étonne encore de travailler sans chef d’équipe, mais aux côtés du patron que chacun tutoie « et qui fait la bise. » A l’étage inférieur, on a installé une table de ping-pong, un baby foot et un espace sieste. « Tout n’est pas toujours rose, nuance cette téléphoniste. Mais pour chaque problème, on identifie trois solutions, puis l’on vote. » Chrono Flex, fondée en 1995, a vécu des années d’e croissance à deux chiffres avant de se remettre radicalement en cause. En 2009, la crise brise net cet élan. « On a pris une vraie claque », raconte le dirigeant qui a mal vécu le fait de se séparer de 65 salariés sur 300. « Je me suis promis de ne plus jamais revivre ce traumatisme. »Alexandre Gérard tombe alors sur une conférence de Jean-François Zobrist. Le fondateur de la fonderie picarde Favi est devenu une sorte de gourou de l’entreprise « libérée ». C’est l’électrochoc. « J’ai compris que je gérais l’entreprise pour les 3 % de salariés qui trichent et qui ne respectent pas les règles… je réagissais par la contrainte, les notes de service ou la sanction, sans me rendre compte que je mettais le reste des salariés en prison, ce qui privait l’entreprise de son intelligence collective. »

Le principe du « transfert de pouvoir » est présenté le 7 janvier 2012 aux salariés médusés. A toute vitesse, l’entreprise va redessiner sa carte de France et confier chaque territoire à des « capitaines » élus pour trois ans par les salariés.

Six mois plus tard, c’est l’intéressement qui est remis à plat  avec la règle toujours en vigueur, des « 3 fois 15% », impliquant une redistribution de 15 % du résultat d’exploitation par véhicule d’intervention, de 15 % sur celui des équipes et de 15 % sur la marge globale de l’entreprise, chaque semestre. Tributaire des marchés publics, Chrono Flex va revivre après les municipales de 2014 un nouveau coup de tabac. « Pourtant le chiffre d’affaires s’est maintenu, l’entreprise est restée bénéficiaire et 60 personnes ont été embauchées. » (article complet dans Les Echos)

Le blog d’Inov-On: http://liberation-entreprise.org/

FERMOBFERMOB

Activité: fabrication de mobilier de jardin

Date de création: 1953 – rachat en 1989 par Bernard Reybier

Siège social: Saint Didier sur Chalaronne (01)

CA : environ 45 millions € – 46 % à l’export

Effectif: 200

HISTOIRE

C’est un artisan originaire de Thoissey, spécialiste du travail du fer et de la fabrication de portails en fer, qui crée l’atelier dont est issu l’entreprise actuelle. En 1953 son fils passe du stade artisanal au stade industriel en mécanisant la fabrication du mobilier de jardin. Située rue du Faubourg en plein cœur de Thoissey, l’entreprise déménage dans la toute nouvelle zone industrielle à partir de 1980. Elle s’est développée harmonieusement, comptant dans les années 70 près de 60 compagnons, avant de réduire son activité face à la concurrence du mobilier de jardin en plastique. L’actuel PDG Bernard Reybier a racheté l’entreprise Fermob en 1989 alors que celle-ci n’avait que 14 employés. Aujourd’hui (2013), le chiffre d’affaires de Fermob s’élève à 45 millions d’euros, et 48 % des ventes sont effectuées à l’étranger.

« Le défi le plus osé de Fermob consiste à avoir introduit la couleur dans l’univers du mobilier de jardin. « C’était un pari vraiment risqué à l’époque », juge Bernard Reybier. En effet, quand il rachète l’atelier de ferronnerie, les produits ne sont déclinés qu’en blanc et en vert. Pourtant, lors d’un salon professionnel en 1991, Bernard Reybier expose des chaises conçues dans un camaïeu de verts, en noir et en gris. Et l’idée plaît. C’est pourquoi, cinq ans plus tard, Fermob joue la carte de l’audace et devient la première marque de mobilier de jardin aux couleurs mandarine, vert anis et vanille. Depuis, la palette s’est élargie et les clients peuvent choisir leurs produits dans 24 coloris différents, tous plus étonnants les uns que les autres: fuchsia, aubergine, citron ou même turquoise » (article intégral sur Chef d’entreprise Magazine)

FERMOB

Innovation: comment Fermob cultive son succès dans le design et l’export

(…) Si la société reste encore peu connue du grand public, son mobilier extérieur est reconnaissable par tous. De la matière (le métal), aux couleurs (la palette la plus large sur le marché du mobilier de jardin) en passant par les formes (les chaises du Palais du Luxembourg, les gammes Costa ou Dune): les produits Fermob ont traversé toutes les époques pour représenter aujourd’hui une certaine idée de l’art de vivre à la française.

Un atout à l’export qu’à tout de suite compris son PDG: « La France bénéficie d’une légitimité en matière de créativité. Si elle est assumée et valorisée dans le luxe, elle ne l’était pas dans le mobilier, ce que nous avons fait. Mais au départ, on nous prenait pour des Italiens car on ne pensait pas que les Français en étaient capables« , se souvient Bernard Reybier. Résultat: la société exporte son mobilier urbain dans les endroits les plus prestigieux, comme Times Square à New York, le campus de Harvard à Cambridge ou le jardin Majorelle à Marrakech. Et peut se permettre de vendre ses produits à des prix plutôt élevé, entre 50 et 250 euros la chaise par exemple.

Prochain objectif: l’Asie

Aujourd’hui, les entreprises (bistrots, hôtels) et les collectivités représentent 30% de son chiffre d’affaires. Mais surtout, ces « belles vitrines » ont permis à Fermob d’attirer les regards et de se faire connaître sans dépenser beaucoup d’argent en publicité. « Notre notoriété est venue de nos produits. Nous avons gagné une réputation de société sérieuse et innovante avec des produits de qualité et solides », explique Bernard Reybier. En trois ans, la société a augmenté son chiffre d’affaires de 40%, à 37 millions d’euros. Et a réalisé 1,9 million de résultat net en 2012.

En pleine croissance, Fermob vise désormais le continent Asie-Pacifique. Un petit site de fabrication va ouvrir prochainement en Chine afin de répondre rapidement à la demande. « Nos produits ne se transportent pas facilement. C’est assez logique de se rapprocher de son marché », justifie Bernard Reybier alors que pour le moment, l’ensemble de son mobilier urbain était conçue sur son site historique de Thoissey/Saint-Didier-sur-Chalaronne dans l’Ain. L’usine et le siège social regroupe la quasi-totalité des 195 salariés du groupe. (article intégral: Challenges)

Fermob-Jardin-des-Tuileries1
Les chaises Fermob du Jardin du Luxembourg

JANVIER 2015 – BERNARD REYBIER OFFRE UN PETIT FRÈRE À FERMOB

Le fabricant de mobilier de jardin Fermob a repris, il y a 18 mois, son concurrent Vlaemynck en pleine déconfiture. Après une période de remise en marche de l’entreprise, le patron Bernard Reybier, ardent défenseur de la fabrication française, veut redonner ses lettres de noblesse à cette marque autrefois très prisée des hôtels de luxe.

Les choses sérieuses commencent vraiment maintenant. Un an et demi après la reprise à la barre du tribunal de commerce de la marque de mobilier extérieur Vlaemynck pour les terrasses des bars, hôtels et restaurants, le dirigeant lyonnais Bernard Reybier veut faire renaître de ses cendres une entreprise qui a frôlé la disparition. Une opération de reconstruction symbolisée par sa présence, pour la première fois, au Sirha, qui se tient cette semaine à Eurexpo. “Nous allons montrer que la marque est toujours bien vivante. Car le pire, c’est d’être oublié”, expose Bernard Reybier.

BELLE EXPERTISE Lorsqu’il est arrivé aux commandes de Vlaemynck, le patron de Fermob a trouvé une “entreprise endormie depuis plusieurs années”, sans nouveaux produits et avec une communication vieillissante.“Mais il restait une histoire, une belle expertise et une bonne notoriété dans le monde des professionnels, même après le dépôt de bilan. Dans les grands hôtels de la Côte d’Azur notamment, la disparition de Vlaemynck était vécue comme un manque”, détaille-t-il. Première mesure : le fabricant de tables et de chaises, qui facture pour 10 millions d’euros de produits par an, a été largement redimensionné.

Dans son offre de reprise, le repreneur n’a conservé que la moitié des effectifs de Vlaemynck, soit une soixantaine de salariés. Bernard Reybier veut maintenant prouver, comme il l’a fait avec Fermob, qu’il est possible de produire du mobilier multimatériaux (teck, aluminium, résine tressée…) dans des usines françaises. “Au départ de Fermob, on m’a souvent dit que la fabrication de produit en métal ne pouvait pas exister en France. J’ai prouvé que c’était possible, à condition de ne pas se tromper de positionnement”. Le renouveau de Vlaemynck est annoncé pour la saison 2016. Et la marque ne va plus simplement se cantonner au secteur des professionnels. Dès 2016, Bernard Reybier veut démarrer la commercialisation des produits Vlaemynck au grand public via le réseau de distribution de Fermob. Mais, pour Bernard Reybier, inutile de vouloir comparer la reprise de Vlaemynck avec l’aventure Fermob : “Ça ne peut pas être les mêmes histoires”, coupe-t-il net.

FERMOB EN PROGRESSION Celle du fabricant des célébrissimes chaises Bistro et Luxembourg, commercialisées dans le monde entier, n’en finit plus d’être une success-story. En 25 ans, Bernard Reybier a transformé une petite entreprise de 10 salariés en une référence qui s’exporte jusqu’à New York et Tokyo. Toujours en croissance, le groupe basé à Thoissey a enregistré l’an dernier une progression de près de 20 %, avec un chiffre d’affaires de 43,5 millions d’euros. “Nous sommes satisfaits de l’année écoulée. Et j’explique toujours cette réussite par les mêmes mots : design, innovation et internationalisation”, détaille Bernard Reybier.

(…)

Fermob, qui réalise près de la moitié de ses ventes hors de France avec des productions exclusivement locales, est souvent présenté comme un champion français de l’export. Mais le dirigeant reste très réservé à l’égard de la déferlante médiatique du made in France. “Je revendique l’histoire, les racines et la culture française dans les créations de Fermob. Mais je n’aime pas la notion de made in France quand elle dérive vers le protectionnisme. Car si je n’avais pas pu vendre aux consommateurs étrangers, Fermob ne serait jamais devenue l’entreprise qu’elle est aujourd’hui”, expose Bernard Reybier. Surtout qu’il mise aussi sur l’export pour remettre Vlaemynck sur de bons rails. (article intégral: Tribune de Lyon)