Valérie Rocoplan, fondatrice et coach pour Talentis et co-auteur du livre « Mixité, quand les hommes s’engagent » (Eyrolles)
Olivier Chambert-Loir, directeur associé Ose Consulting (branche consulting d’Arnava, cabinet de conseil en RH)
Pour écouter, réécouter ou télécharger cette émission :
Moins de hiérarchie, plus de travail collaboratif, moins de présentéisme, plus de télétravail, moins de contraintes, plus de mixité… De nouvelles formes de collaboration et de management sont mises en place aussi bien dans les start-ups que dans les grands groupes. Les entreprises sont-elles pour autant plus performantes ?
LES CONSEILS DE VALÉRIE ROCOPLAN
Le management collaboratif : 5 pistes pour se transformer
Le plus gros obstacle à la mise en place du management collaboratif n’est plus, comme on pourrait encore le croire, le manque d’envie des entrepreneurs à opter pour une démarche RSE mais plus l’idée de perdre la notion de « donneur d’ordres » qui pourrait, selon le point de vue, fragiliser la position du manager.
D’où l’intérêt du management collaboratif, qui vise à aplanir les hiérarchies et placer le manager au centre du processus de décision plutôt qu’au sommet. C’est également l’occasion de décloisonner l’organisation afin de faciliter les interactions et la complémentarité des collaborateurs. En partant de ces principes, instaurer le management collaboratif peut passer par les cinq étapes suivantes.
Faites confiance aux autres :
Démontrez à vos collaborateurs que vous avez confiance en eux et en leurs compétences. Renforcez votre image en les valorisant et faites-les ainsi adhérer à l’organisation et ses valeurs. Soyez aussi à l’écoute de leurs idées et leurs envies et soutenez-les dans des projets qui concernent l’entreprise, peu importe qu’ils réussissent ou non. Dans bien des cas, cela vous rapprochera d’eux.
Soyez authentique :
La confiance peut s’appliquer aussi à la transparence de l’organisation sur ses résultats, afin de favoriser la réactivité et l’efficacité des collaborateurs. Faites vous-même preuve d’authenticité pour influer sur votre image mais aussi l‘implication des membres de l’entreprise. En obtenant leur confiance vous éviterez de voir votre position remise en cause.
Faites preuve de souplesse :
Le management collaboratif reposant sur un groupe plus ou moins étendu de personnes, il faut pouvoir faire preuve de flexibilité. Par petits pas, remettez en cause certaines règles ou certains fonctionnements de l’organisation, agissez avec souplesse dans vos décisions. Passer au management collaboratif demandera un grand sens de l’adaptation de la part de chacun, donc d’être moins rigide !
Tous différents, tous complémentaires :
Vous le savez sûrement, mais tous les membres d’une équipe sont complémentaires. Dès lors, intégrez de manière cohérente dans les objectifs de l’entreprise les différences et atouts de chacun. Essayez aussi de réfléchir votre organisation sur un modèle transversal. Déconstruisez la hiérarchie classique et repensez-la de manière à assurer l’efficacité et l’interopérabilité de tous vos collaborateurs.
Développez la culture du feedback :
Souvent oubliés, relégués au second plan, ou mal interprétés, les feedbacks ou commentaires sont pourtant essentiels au travail d’équipe. Il est important pour une entreprise de faire vivre cette culture d’apprentissage et de remise en question à tous les niveaux de la hiérarchie. Elle se doit d’être spontanée et constructive.
L’ambiance toujours au beau fixe :
Morosité, tensions, grise mine : mettez ces termes au placard ! Le management collaboratif est une méthode positive qui assurera l’adhésion du plus grand nombre et le maintien d’une bonne ambiance dans l’organisation. Créez un climat de travail agréable et l’aménagement de temps forts et de célébrations dans cette optique. Pourquoi ne pas commencer par célébrer cette décision et les bénéfices que vous en tirerez ?
Une question demeure : à quelle occasion mettre en place un tel système ? Il faut, dans la mesure du possible, que ce soit à un moment où ce qu’il apporte sera le plus profitable à l’organisation et où les changements qu’il provoquera ne lui nuiront pas. Pourquoi ne pas profiter du départ d’un membre de l’équipe, dont les compétences, les savoir-faire et l’expérience ne peuvent être remplacés à l’identique ? En se tournant vers le management collaboratif, l’organisation sera en mesure de pallier ce départ. Le début d’année est aussi une belle opportunité de mettre en place de nouvelles pratiques. Si jamais vous n’avez pas encore organisé de pot ou de repas du nouvel an, pourquoi ne pas aborder le sujet avec vos collaborateurs à cette occasion. Car, comme expliqué plus tôt, la convivialité doit naître et perdurer de cette nouvelle démarche !
Soyez un manager frugal : développer l’innovation ouverte
Dans cette « période post-crise » de nouveaux fonctionnements voient le jour pour mieux produire avec moins, faire mieux avec peu. L’innovation « Jugaad » ou « innovation frugale », et l’innovation ouverte ou « open innovation » s’inscrivent dans cette tendance. Il s’agit de trouver des solutions radicalement nouvelles, mais économes en matières premières, en énergie bref, peu coûteuses… mais très astucieuses et qui permettent d’instaurer des pratiques collaboratives nouvelles.
Impulsez une dynamique d’innovations nouvelles à vos équipes
Les managers et dirigeants n’ont plus le choix : l’innovation et la créativité se trouvent désormais à des endroits insoupçonnés. Sortir des sentiers battus et des codes préétablis est désormais une nécessité pour rester compétitifs et se réinventer. La bonne nouvelle ? Les idées et les talents sont partout ! Mieux mobiliser ses collaborateurs pour les engager sur des sujets transverses où leur créativité peut s’exprimer, c’est la notion même de frugalité. C’est aussi répondre à des attentes accrues en matière de mixité, de parité, de partage, d’entraide et de bien-être au travail. La raréfaction des ressources (humaines et matérielles) est l’occasion de développer l’agilité et la flexibilité de l’entreprise, de créer de la valeur différemment, en développant les processus de collaborations (externes, internes…) tels que l’innovation frugale dont le concept fait de plus en plus d’adeptes. 78% des entreprises européennes et américaines déclarent l’utiliser, souvent et depuis des années (étude sur « l’innovation » menée sur 2800 entreprises par l’UniversitéFraunhofer-Gesellshaf). C’est une évolution de fond et durable.La valeur est désormais générée par tous et pour tous. Managers, devenez frugal !
4 pistes pour développer l’innovation ouverte dans votre entreprise :
Soyez ouverts à la contrainte : nos environnements sont de plus en plus complexes, considérez-la comme une opportunité de défi et d’innovation.Réinventez les pratiques pour mieux contourner les aléas quotidiens. Improvisez : n’ayez pas peur de sortir des process traditionnels et des business modèles.
Connectez et interrogez votre capacité à reprendre les innovations existantes dans d’autres industries. Il est important d’être spécifiques, mettez-vous à la place des clients et développez des solutions/des produits flexibles. La collaboration est essentielle : sollicitez vos équipes internes mais aussi vos clients et vos fournisseurs lorsque vous souhaitez développer une nouvelle solution ou un nouveau produit. N’hésitez pas à vous inspirer des startups en créant des partenariats par exemple.
Développez l’agilité de vos collaborateurs : instaurez des temps de veille intelligente hebdomadaires pour s’inspirer des nouvelles pratiques et des tendances (et faites les réfléchir « out of the box »). Libérez vos équipes afin de faire émerger leur créativité et leur capacité d’innovation.
Simplifiez : à chaque réunion par exemple, débutez par un tour de table sur ce qui peut être simplifié au quotidien. Modulez l’espace de travail pour faire interagir vos collaborateurs, sortez des fiches de poste, laissez les talents et les appétences individuelles s’imposer sur les projets/missions
LES CONSEILS D’OLIVIER CHAMBERT-LOIR
De quoi parle-t-on quand on parle de « Mieux travailler ensemble » ? Le sujet est très vaste ! Voici la direction dans laquelle il m’intéresse de témoigner. En première approche, on est dans le champ de la recherche de performance collective : agilité (souplesse, réactivité, adaptation…), fluidité, créativité, cohésion, engagement, puissance…
Cela passe par la recherche d’une certaine harmonie entre les parties qui forment le collectif, c’est à dire une capacité à s’accorder, s’arranger, s’ajuster, en agissant simultanément, en « co-opérant ». Ce concept d’harmonie dans le collectif n’a rien à voir avec le consensus mou, ou le nivellement par le bas, ou encore une conception angélique et un peu niaise de la vie dans les organisations.
Il s’agit au contraire de tirer le meilleur parti de la diversité, en favorisant l’expression équilibrée et cohérente des différences, qui, se transcendant, vont constituer une nouvelle unité, une identité, une intelligence collective. Evidemment il y a des pré-requis et des facteurs favorables au bien travailler ensemble :
– la pertinence de l’assemblage des profils et compétences, en termes de compatibilité et de complémentarité, en regard de la mission à accomplir
– les systèmes et pratiques de mesure et de reconnaissance de la contribution/performance, qui doivent inciter à la coopération
– les outils/ moyens pour travailler ensemble : organisation physique, outils partagés, circulation de l’information (grosse effervescence en ce moment sur l’organisation des espaces de travail, l’ergonomie, et surtout, digitalisation oblige, sur les outils de communication en temps réel, réseaux sociaux d’entreprise, plateformes collaboratives, …). C’est passionnant, certes; cependant, le coeur du sujet est à mon avis ailleurs. Cette recherche de performance et donc d’harmonie dans le travail du collectif, par delà les systèmes et les outils, nous ramène surtout à des choses fondamentales au sujet de l’Humain, qui sont d’ailleurs globalement indépendantes du secteur, du métier ou des missions de ce collectif.
Il s’agit d’une part de l’orientation et du cadre général donnés au « travailler ensemble » :
– Le sens donné à l’action, la vision, le projet commun, pour favoriser l’envie de travailler ensemble
– Le climat de confiance, les valeurs partagées, l’exemplarité du management, pour que le collectif et chacun de ses membres osent aller de l’avant
Il s’agit d’autre part de se pencher sérieusement sur l’intelligence collective, donc sur les relations et interactions à l’intérieur du collectif :
– Le dialogue, la confrontation constructive des points de vue,
– La connaissance mutuelle et l’expérience partagée, le développement d’un langage commun
Au passage, il semble opportun, à l’heure de la digitalisation tous azimuts, d’affirmer ou réaffirmer que la communication, c’est de l’Information ET de la Relation. Si la technologie permet d’une part d’optimiser/transformer la transmission et le traitement de l’information, d’autre part d’induire de nouveaux modes de relations, il est plus que jamais nécessaire que les collectifs prennent le temps de se retrouver, notamment physiquement, pour vivre des choses ensemble et accumuler de l’expérience.
—> Exemples de dispositifs de Développement Collectif
– Démarches d’activation stratégique, consistant à mobiliser largement sur la vision/ le projet collectif pour créer de l’engagement
– Programmes de diffusion/ partage de culture, permettant de véhiculer/ promouvoir des valeurs, postures et bonnes pratiques (« culture journeys » : pour tout le monde et/ou pour certaines strates de management)
– Programmes d’amélioration de la connaissance / compréhension mutuelle : forums métiers, vis ma vie…
– Démarches de coaching d’équipe, dans divers contextes et avec divers objectifs possibles : optimisation, reconstruction, constitution, reconfiguration, alignement, créativité…
– Opérations/ sessions de « médiation », au sens strict de règlement de conflit, ou au sens plus large de prévention du conflit et de facilitation du dialogue sur des sujets complexes :
– expertises et médiations de type RPS/ harcèlement au sein de petits collectifs,
– rétablissement/ orchestration du dialogue à plus grande échelle entre populations, comme par exemple les ouvriers et les managers d’une même usine,
– préparation de négociations entre une direction et les représentants des salariés, dans le cadre d’un dialogue social ouvert et constructif …
– Animation de communautés, pour stimuler/ faire perdurer les échanges, le travail collaboratif au sein de « castes » ou « promotions » (niveaux hiérarchiques, potentiels, fonctions transverses, réseaux d’experts…)
– Projets de développement organisationnel : mise en place de nouveaux modes de fonctionnement, plus agiles, plus autonomes, entre services/ métiers … (ex : méthodos agiles de développement informatique entre MOA et MOE, entreprise libérée…)
POUR ALLER PLUS LOIN…
FRENCH WEB : Comment être heureux au travail dans l’entreprise de demain
Confiance, liberté et créativité: les maîtres-mots du bonheur au bureau ? Rester motivé ne dépend bien souvent pas que de la rémunération. La satisfaction d’un travail jugé qualitatif, bien accompli, joue souvent autant. Le temps n’étant pas extensible, ce bien-être dépend donc d’une organisation. Or, une large majorité des salariés (57%) estime que la source principale de stress professionnel réside dans le sentiment de surcharge de travail (urgence, délais, échéances…), d’après une étude Deloitte/Cadremploi.fr sur le « bonheur au travail » publiée début avril.
Pour mieux gérer ce paradoxe entre les objectifs et les besoins, voici des éléments de méthodes dispensées par les spécialistes du sujet :
Définir l’important et se concentrer dessus
L’idée est de déterminer en permanence ce qui est important, et non pas urgent, afin de ne pas subir les contraintes extérieures, mais de les anticiper. Pour cela, il existe un outil: la matrice Eisenhower, une méthode enseignée par le célèbre général d’armée de le seconde guerre mondiale, devenu ensuite le 34ème Président des États-Unis. D’après lui, il s’agit de classer les tâches à effectuer dans quatre catégories: «important et urgent», «important mais pas urgent», «urgent mais pas important» et «ni important ni urgent».
Concrètement, comment l’appliquer au quotidien? «Ce qui est important fluctue dans le temps, il faut se poser la question : qu’est ce qui est important au moment T ?», explique Mathieu Lafferière, un consultant en management canadien. Il précise:
«Lors de la création d’une mission, il faut fixer des objectifs annuels et des tactiques ou actions à mener tous les mois puis, chaque jour, identifier 3 choses importantes à faire dans une journée et comparer les nouvelles tâches arrivées dans la journée par rapport à ces priorités afin de les organiser entre elles ».
Le partage des pouvoirs et l’horizontalité
S’efforcer de garder en tête les objectifs (de soi, de l’équipe, du patron) afin d’éviter d’être dans la réaction. Cela rejoint les principe de l’holacratie, un mode de gestion très horizontal où les responsabilités sont fractionnées par équipes auto-organisées. Zappos, un e-commerçant américain spécialisé dans la vente de chaussures et de vêtements, expérimente d’ailleurs cette méthode.
Une organisation qui rappelle celle en vigueur dans les SCOP, les Sociétés coopératives et participatives dont la gouvernance repose le principe de partage des pouvoirs.
Autogestion et suppression des hiérarchies riment-ils avec business ? Zappos, un e-commerçant américain spécialisé dans la vente de chaussures et de vêtements, a démis de leurs fonctions, fin avril, l’ensemble de ses managers, ces derniers ayant été prévenus quelques semaines plus tôt. Une mesure choc qui reflète la volonté de Tony Hsieh, son PDG, d’expérimenter une nouvelle technique de gestion. Mais par qui les remplacer ?, serait-on tenté de se demander. Justement, par personne. Alors par quoi ? Par un nouveau mode de gouvernance : l’ « holacratie ».
Loin des organisations pyramidales ou coopératives, ce concept qui intéresse l’entrepreneur quadragénaire renvoit à une méthode de gestion qui ne repose non plus sur des dirigeants – dont les statuts et les attributions sont clairement définis -, mais davantage sur l’horizontalité. L’entreprise et les équipes se gèrent… elles-mêmes, de façon plus transversale. « Nous voulons que Zappos fonctionne davantage comme une ville et moins comme une organisation bureaucratique, du haut vers le bas », expliquait Tony Hsieh au site Quartz, en janvier.
[…]
Mais de la théorie à la pratique, la mise en place de l’holacratie n’est pas un long fleuve tranquille. Rachetée par Amazon en 2009, la société génère désormais plus de 1 milliard de dollars de ventes annuelles et compte plus de 1 500 employés. Alors, parmi ces derniers, l’holacratie n’a pas fait que des convaincus. Ainsi, 210 d’entre eux auraient tout simplement décidé de lever le camp suite à la suppression des postes de managers, selon des informations du Wall Street Journal, soit 14% des effectifs.
Talk 3 : Reportage dans les locaux de W.L Gore et Associés France
Talk 3 et Talk 4 : Dossier Manager Autrement son Entreprise : Comment faire et pour quels résultats ?
Talk 3 :Reportage réalisé chez W.L Gore et Associés France
Talk 3 et 4 : Dossier Comment Manager Autrement avec Valérie Rocoplan ,fondatrice et dirigeante de Talentis et Caroline Valent, directeur associée Cabinet Beez
Pour écouter, réécouter et télécharger l’émission :
« Make money and have fun ». C’était la vision de Bill Gore quand il quitta son poste de chimiste chez Dupont en 1958 pour créer sa société de pointe dans l’état du Delaware aux Etats-Unis. Il estima qu’une organisation non traditionnelle permettrait de tirer le meilleur de la créativité des personnes et des potentiels innovateurs. Il était convaincu qu’il pourrait le faire sans utiliser les méthodes traditionnelles de gérance et contrôle de ses employés. Il croyait en une culture d’équipe flexible où les associés, comme il appelait ses employés, pourraient développer leurs forces individuelles afin de créer des solutions et des inventions innovantes. Par cette approche, il a voulu affirmer et accroitre la position de leader de sa jeune entreprise d’un point de vue technologique.
Un début « exotique »
Au commencement, ce surprenant concept de management fut considéré comme » exotique ». Cependant, en peu de temps, le succès des produits Gore eu pour conséquence un respect croissant et une reconnaissance de la part du monde des affaires.
Comment ça marche ?
Bill Gore a établi quatre principes directeurs qui sont valables pour tous les associés : Liberté, l’Engagement, l’Equité et la Ligne de Flottaison. Comment ces principes se manifestent-ils ? La liberté signifie que dans un cadre donné chaque associé (collaborateur) devrait avoir la chance de travailler et de développer ses forces dans son domaine d’activité. Le travail est organisé en groupes de projet, groupes de travail et en équipes fonctionnelles. « Quand quelqu’un a une bonne idée, par exemple pour un produit, lui ou elle peut rapidement lancer dans un nouveau projet. Le principe de ligne de flottaison sert de régulateur. Il compare l’entreprise à un bateau. On permet à chaque associé à bord d’essayer de nouvelles choses, tant que les effets d’un échec potentiel ne nuisent pas au succès à long terme ou à la réputation de la société. Les projets dont les résultats sont incertains sont comparés aux trous dans la coque d‘un navire : Cela est tolérable tant que cela se produit au-dessus de la ligne de flottaison. Nous devons répondre à deux questions avant qu’un nouveau projet puisse être lancé : Est-il intéressant d’investir de l’énergie et des ressources? Si tout va mal, pourrions-nous vivre avec les conséquences? Si l’équipe répond aux deux questions par « oui », le projet peut alors être lancé.
Dans le monde…
Gore concentre ses activités sur quatre secteurs principaux : électronique, industriel, médical et textile. La division électronique de Gore développe et fabrique des câbles en cuivre et en fibre optique à hautes performances. Les tissus de Gore assurent confort et protection pour des activités et des conditions climatiques très variées. Les produits conçus par la division Industrie de Gore permettent de répondre à différentes contraintes industrielles en termes de contamination et de traitements. Les implants conçus par la division médicale permettent de traiter de manière créative des pathologies complexes.
Gore emploie aujourd’hui plus de 10 000 associés. L’entreprise possède des usines de fabrication aux États-Unis, en Allemagne, au Royaume-Uni, au Japon et en Chine, ainsi que des bureaux de vente dans le monde entier. Gore n’est pas coté en bourse. Son CA (monde) s’élève à plus de 3,2 milliards de dollars USD.
Manager autrement : ça marche !
Reportage diffusé sur BFM TV Dimanche 12h55 Lundi 9h55/21h55 et BFM BUSINESS TV Dimanche 9h58 et Lundi 7h57 / 19h57. Et dès samedi matin sur le figaro.fr
Refuser le changement aujourd’hui, c’est faire courir un grand risque pour l’avenir de l’entreprise. Il ne s’agit pas de « changer pour changer », mais avec cette crise persistante de nouveaux modèles doivent émerger « parce que rien ne sera plus jamais comme avant ». Changer et avoir objectif clair est la clé de la réussite.
Enfin, changez pour atteindre un objectif précis, audacieux et gagnant tant pour votre business que pour vos équipes qui sont et resteront toujours les clés de la réussite de votre entreprise !
Le débat : Manager Autrement
Voici une partie du dossier : « Manager Autrement » en vidéo. L’intégralité des entretiens est en version audio. Ci-dessous.
Beez, ce que nous faisons (extraits de leur site Internet)
Caroline Valent avec M. Picot dans un studio TV |BFM
Nous sommes une nouvelle génération de cabinets de conseil. Nous sommes spécialisés en stratégies de développement de l’entreprise. Nous intervenons sur la modélisation, la structuration et le management de votre développement. Notre action se concrétise par l’apport de concept, d’une feuille de route et d’un programme d’accompagnement. Notre spécificité est d’allier pragmatisme à une vision client en intégrant l’usage des outils numériques et un modèle de business fonctionnel et responsable.
Pour que l’intention devienne réalité… dans un monde où plus rien ne sera jamais pareil
« Le rôle de Beez est d’aider les chefs d’entreprises et dirigeants à prendre du recul, à visualiser leurs intentions, à formaliser leurs ambitions. Dans une démarche structurante, son travail consiste à co-produire les idées, à faire bouger les lignes du changement en simplifiant la question du développement au sein de l’entreprise. Son action est d’accélérer le business en contribuant à réduire les inerties, en facilitant la communication de la stratégie auprès des équipes et des actionnaires. Son résultat se traduit en concept d’offre, en modèle de développement voire en système relationnel. Beez défend vos Ambitions, car elles doivent s’exprimer et produire leur Résultat dans un monde économique, social et environnemental en pleine mutation qui connait une révolution numérique sans précédent. Les consultants Beez ont vocation à modéliser différemment pour aborder avec vous l’avenir plus sereinement. »
→VALÉRIE ROCOPLAN – TALENTIS
Valérie Rocoplan
Talentis (extrait de leur site Internet) est l’un des leaders du coaching de dirigeants en France et à l’international. Nos65 consultants coachs partenaires accompagnent vos managers, dirigeants et équipes dans plus de 20pays. Notre cœurde métier est le coaching, que nous déployons sous des formes innovantes très variées (voir notre page offres). Notre passion est le développement du leadership, l’optimisation de la performance collective et l’accompagnement des changements humains.Le coaching individuel est un moyen exceptionnel de prise de recul et de développement professionnel. Il est un temps privilégié de recherche de performance pour le manager au travers du développement de sa vision stratégique, de ses capacités professionnelles, de ses compétences et de ses comportements. Talentis accompagne vos managers et dirigeants: A la prise de fonction, la réflexion stratégique, la réussite de projets de changement et Au développement du leadership : délégation, communication assertive, communication d’influence, optimisation de son efficacité personnelle et de son intelligence politique
CHANGER : COMMENT ET POURQUOI ?
Attention, il n’y a pas de « recettes miracles » pour changer et réussir son changement. Toutefois, les dirigeants sont souvent appelés à se poser, dès le départ, quelques bonnes questions :
Comment je fais pour être compétitif demain?
Comment je fais pour être différenciant?
Commet je fais pour développer un nouveau marché?
Comment j’innove dans mon offre?
Comment je fais pour développer ma rentabilité ?
Comment je dois intégrer le digital dans mon écosystème?
Comment j’améliore le pilotage de mon développement?
Comment je fais pour reposer sur un business modèle innovant?
(source Beez).
Beez a par ailleurs créé un think tank pour réfléchir à toutes ces questions. Beez and Co organise régulièrement des manifestations et réunions de réflexion car : « Notre ambition : être des agitateurs, des connecteurs et des réalisateurs d’actions pour enclencher le mouvement et accélérer le changement. »
→Chez Gore et Associés… Voici quelques actions concrètes (des idées ?)
> Une ½ journée par semaine est accordée aux collaborateurs pour faire ce qu’ils veulent, à condition toutefois d’avoir atteint leurs objectifs principaux. Cette 1/2 journée est souvent utilisée pour développer des projets qui leur tiennent à coeur.
> Pour le fondateur Bill Gore : les gens fonctionnent bien dans une équipe où personne ne se sent supérieur, où tous les employés sont étroitement liés les uns aux autres et où les interactions ont lieu au sein d’une structure en horizontale et transverse.
> Chez eux : il n’y a aucun directeur, ni chef, ni manager, ni responsable, seuls quelques leaders (10 % de l’effectif). Ces derniers accèdent à ce titre en fonction de leur capacité à faire progresser l’entreprise et à fédérer leurs équipes.
> Et si quelqu’un a une bonne idée ou un projet qui lui tient à coeur, il bénéficie de temps, de matériel voire qu’une équipe pour développer son projet… et pour voir si, il peut marcher ou pas …
Plus d’infos, dans le podcast audio de l’émission…
Le Business Club de France est désormais diffusé également chaque jeudi à 21h sur BFM Business Radio (en plus du samedi : 7h et dimanche : 15h)
Dans le prochain Business Club de France (jeu 7/3/13 à 21h, sam 9/3/13 à 7h et dim 10/3/13 à 15h)
Ces femmes entrepreneures qui font bouger la France !
1e et 2e parties :
Caroline Valent – Président » de Beez
Valérie Rocoplan – Présidente de Talentis
Catherine Troubat – Présidente des « Anis de Flavigny »
Christel Anglade-Moncéné – Présidente de « ma petite mercerie.com »
3è partie :
Evelyne Platnic Cohen – Présidente de Booster Academy et auteure du livre « Nous sommes tous des vendeurs »
4e partie :
Sarah Allart – cofondatrice de Tribway
>>>>>1e et 2e partie
30% des créateurs d’entreprises en France sont des créatrices, contre 48% aux Etats-Unis. En France, le chiffre est malheureusement assez stable depuis plusieurs décennies. (voir infographie ci-dessous),
Pourtant, les chercheurs de Skema Business School et Novancia estiment que les sociétés dirigées par des femmes présenteraient une profitabilité moyenne supérieure de 9% à celles de leurs homologues masculins.
> À SUIVRE … Portraits et vidéos de nos invitées…
Caroline Valent – Président » de Beez
Valérie Rocoplan – Présidente de Talentis
Catherine Troubat – Présidente des « Anis de Flavigny »
Christel Anglade-Moncéné – Présidente de « ma petite mercerie.com »
Concrètement, comment l’appliquer au quotidien? «Ce qui est important fluctue dans le temps, il faut se poser la question : qu’est ce qui est important au moment T ?», explique Mathieu Lafferière, un consultant en management canadien. Il précise:
√Michel PICOT 
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